Covid-19 : La fonction Insights & Analytics face à la crise #2

Cette deuxième session proposait aux participants d’échanger sur

1. 1. 1. 1. les changements suscités par cette crise qu’ils observent ou anticipent  les entreprises,
         2. la conduite d’études dans ce contexte si particulier notamment sur les conséquences de cette crise,
         3. la communication en interne des insights sur les impacts de cette crise

Cette note a pour objet de partager les principaux thèmes de discussion et de réflexion de cette session autour des réponses à un questionnaire de préparation.

1. Des changements attendus dans les stratégies de communication et les modes de travail mais surtout une nécessaire révision des plans marketing à court terme.

Les réponses au questionnaire de préparation ont confirmé l’importance d’un sujet déjà au cœur de la précédente session d’échanges, à savoir l’impératif de revoir et adapter les messages et la tonalité de la communication. Des changements qui demanderont de comprendre si et comment la crise actuelle impact l’état d’esprit, les motivations et donc la réception de différents messages. Un sujet d’études et de recherche particulièrement pertinent dans le contexte actuel.

L’expérience inédite du travail à distance, mais aussi l’impératif de prendre des décisions importantes et de s’adapter dans l’urgence sont aussi vus comme des facteurs de changements qui pourraient perdurer au-delà de la crise. Une des participantes de la session a partagé que l’instauration d’une journée de télétravail hebdomadaire après la crise a été annoncée dans une filiale. Une autre a évoqué comment l’expérience de produire et diffuser des données et des insights quasiment en temps réel pour des prises de décisions immédiates s’est révélé possible et particulièrement utile. Une nouvelle manière de faire et une nouvelle attente de la part des décideurs qui pourraient perdurer au-delà de la crise.

Mais dans la question ouverte qui précédait la question fermée sur les changements observés ou anticipés, ce sont d’abord les changements à plus court terme sur les plans, notamment marketing qui ont dominé dans les réponses. Prévoir les ventes pour le reste de l’année, anticiper la reprise que ce soit son timing et le niveau de la demande, évaluer les changements de canaux de distribution sont autant de questions auxquelles il faut répondre pour adapter en conséquence les investissements et plans d’actions marketing qu’il s’agissent de publicité, d’activation commerciale ou de lancements de nouvelles offres.

Les participants ont pu partager leurs expériences, les approches, les sources d’information et  les expériences passées qui peuvent être utilisées pour répondre à ces questions. Parmi les meilleures pratiques partagées, l’organisation, souvent à l’initiative de la direction générale ou des équipes Stratégie & Insights d’exercices de développements de scénarios. Des initiatives multi-fonctionnelles (finance, supply chain, insights, stratégie, ventes,…), internationales et multi-catégories suivant les entreprises et dans lesquelles la fonction Insights & Analytics joue un rôle déterminant. Elle apporte en effet les données, l’expertise et l’interprétation pour formuler les meilleures hypothèses d’évolution des comportements des acheteurs finaux. Les expériences passées (anciennes crises), les outils de suivi des ventes, mais aussi les études proposées par les instituts pour saisir l’impact de la crise sont utiles pour alimenter ces exercices. L’importance de l’analyse et de la mise en forme des résultats par les équipes pour une communication efficace (claire, pertinente, inspirante) vers les décisionnaires a aussi été soulignée.
Le partage de ces expériences a mis en évidence des niveaux de maturité très différents sur la « customer centricity » entre les entreprises. Certaines mettent clairement au départ et au cœur de leurs scénarios, les comportements et motivations des clients et y accordent plus d’importance et de ressources.

2. La fonction Insights & Analytics face à la crise du Covid-19, un rôle accru… et des budgets réduits.

C’est en effet le paradoxe partagé par la majorité des participants à cette deuxième session. La baisse des ventes, la préservation de la trésorerie et des résultats, ont amené les entreprises à faire des coupes drastiques dans leurs dépenses. Les budgets études sont à quelques notables exceptions aussi voire particulièrement concernés. Les équipes Insights comme cela avait été discuté lors de la première session d’échanges ont suspendu ou réduit massivement leurs études. Elles travaillent aussi à la renégociation de leurs contrats avec les instituts pour les activités récurrentes.

Et dans le même temps, les décideurs du côté business, se tournent vers les équipes Insights avec ces nombreuses questions que nous évoquions plus haut pour prendre des décisions rapides et importantes dans un contexte inédit, mouvant et incertain. Avec une question qui domine, quel sera l’impact sur les comportements des consommateurs (et donc les affaires et la stratégie) après la crise ? Prédire l’évolution des comportements, des motivations des clients est par nature un exercice complexe. Le faire dans un contexte où ce que les clients vivent – confinement, risque sanitaire – est totalement inédit est encore plus difficile. « On nous demande d’avoir une boule de cristal. Mais nous ne sommes pas encore surs de la forme de boule qu’il faut et on ne nous donne pas de quoi acheter du cristal », réfléchissait un des participants de la session.

Les participants ont pu partager les sources d’information mais aussi les activités d’études spécifiques qu’ils utilisent et envisagent pour comprendre l’impact de la crise sur les comportements, actuellement et au sortir de la crise. Les entreprises qui disposent de communautés de consommateurs peuvent les utiliser pour générer rapidement de la connaissance sur des priorités d’achats dans ce contexte inédit. Le social listening permet aussi d’identifier rapidement les thématiques qui émergeraient ou domineraient pour certaines catégories pendant la crise. Ces activités d’études réactives et quasiment en temps réel complètent les enseignements des études et baromètres sur l’impact de la crise proposés par les instituts.

Mais c’est surtout pour la capacité à anticiper et comprendre « l’après » que certains participants sont inquiets si les budgets ne sont pas là. Il s’agira en effet d’investir sur des études plus en profondeur (études prospectives de tendances, recherches de type ethnographique, études qualitatives et quantitatives spécifiques) pour comprendre la réalité des changements que cette crise aura créés, ou pas. Une compréhension qui ne pourra pas être que générale mais spécifique pour comprendre la traduction de ces changements dans les différentes catégories en attentes produits ou services, bénéfices…. Cela demandera des études particulières. Les budgets ne sont pas colossaux, mais un investissement minimum dans ces études sera nécessaire pour permettre aux entreprises d’adapter leurs stratégies et leurs plans à ce qui sera vraiment nouveau et différent.

 

3. L’importance et la difficulté d’une communication interne efficace, une opportunité d’innovation ?

Dernier sujet de partage et aussi de questionnement pour les participants de cette session :  comment communiquer au mieux la connaissance et les insights pour le maximum d’impact ?

Les participants ont partagé l’importance de la communication interne encore plus dans le contexte de crise que nous connaissons. La masse de publications, articles, réflexions, est impressionnante. Elle touche tous les décideurs dans l’organisation, ce qui peut créer de la confusion. Harmoniser et aligner les points de vue, les cadres de réflexion, les vocabulaires (par exemple pour les différentes phases d’une crise) est particulièrement important. Il faut aussi éviter que les études de moins bonne qualité ou mal interprétées ne créent pas de fausses convictions ou perceptions. Organiser une communication régulière et contrôlée de l’information est un rôle important que les équipes insights peuvent ou doivent prendre dans les entreprises.

Pour remplir ce rôle, il y a par ailleurs un ressenti général que la note de synthèse par email ne suffit pas ou plus. Une intuition que de nouveaux formats et modes de diffusion peuvent avoir plus d’impact et permettre plus d’interactions entre les personnes. Les newsletters avec des mises en page plus engageantes qu’une note sont une piste, de même que l’organisation de webinars – sans doute aidée par le télétravail – qui se sont révélés efficaces. Une autre piste partagée, les « meetings highjacks ». Un représentant de l’équipe Insights se joint dans les meetings pour partager des données et enseignements sur l’impact de la crise et de possibles implications, en sélectionnant ce qui est plus adapté à l’audience du meeting. Cette approche permet d’offrir du « voice over » qui manque dans les nombreuses communications écrites, des échanges, d’envisager les pistes d’implications avec les opérationnels et aussi de mettre en avant le rôle et différents membres des équipes Insights. Une approche qui se révèle utile et pertinente dans un contexte où les réunions -virtuelles- pour gérer la crise se multiplie et la masse d’information dans les rapports et notes peut devenir contre-productive.

L’utilisation de plateformes collaboratives digitales pour partager et enrichir des enseignements a aussi été évoquée. Un domaine dans lequel l’innovation et l’exploration sont encore à venir mais la crise actuelle a poussé certaines à faire de bonnes expériences de workshops d’ideation en ligne et à distance. Communication, mode de fonctionnement, prises de décisions, les changements imposés par cette crise sont aussi un exercice utile d’agilité.

Nous espérons que cette note aura pu vous restituer en partie la richesse des échanges de cette deuxième session d’Insights Hub sur l’impact de la crise du Covid-19. Une crise qui se révèle aussi un test de la Customer Centricity des entreprises et de leur culture.

Pour toute demande d’informations sur Insights Hub et ces sessions : 

Insights Hub co-leads - Anne Dionisi-Fung - anne.dionisi-fung@michelin.com & Isabelle Herbert-Collet - isabelle.herbertcollet@orange.com 

Emmanuel Huet - emmanuel.huet@viktahu.com

Union des marques - Meryem Amri – Directrice Connaissance & Expérience Clients – mamri@uniondesmarques.com

Illustration : Victor Moriyama - The Great empty New York Times

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Thématique : Insights & Analytics, Marketing
Rédigé le 22 avril 2020