Des réunions d'équipe d'un nouveau genre, où comment concilier efficacité et convivialité, ici l'équipe de la Direction de la Communication et des Affaires Publiques de Coca-Cola France dirigée par Laurent Turpault. Pour chaque réunion, un dress-code (lunettes, chapeau etc...)
Le télétravail quasi-généralisé constitue le premier enjeu opérationnel qui s'est imposé à de nombreuses équipes avec la crise actuelle. Jusqu’à lors ponctuelle, la pratique du télétravail est devenue la nouvelle norme.
Dans ce contexte, comment organiser le travail afin de maintenir l'engagement de chacun et assurer l'avancement des projets ? Comment maintenir les liens au sein de l'équipe et préserver une dynamique collective avec des équipes parfois très élargies dont certains membres vivent le confinement dans un environnement personnel contraignant ? C'est à ces questions que nous avons voulu apporter des réponses lors du second rendez-vous hebdomadaire virtuel du Think Tank Open Reinvention dédié à la crise du COVID-19.
Lors de cette session, nous avons bénéficié de la contribution de Pierre-François Bacquet - Associate Partner du bureau français McKinsey, de celle de Sébastien Imbert - CMO Microsoft France et de celles des membres participants en particulier Marc-Antoine Hennel - CMO Payment Services.Crédit Agricole, Zineb Lahrech - CMO Savencia, Fanny Attal Directrice de la catégorie Chocolat chez Mondelez, Elodie Chadel Amanou Responsable de la communication interne à la RATP. Merci pour vos contributions.
Le principal risque du travail à distance est la perte potentielle d'efficacité et de cohésion. Celle-ci peut être liée à 4 dimensions : une organisation qui perd en clarté quant aux rôles et responsabilités de chacun, des acteurs qui peuvent manquer d'orientation ou souffrir de l'isolement, des lacunes dans les process et en particulier en matière de communication et de partage d'information, tous deux essentiels à l'avancement des travaux, ou encore l’absence d’outils technologiques pourtant indispensables.
McKinsey - Bonnes pratiques de travail à distance
Le leader a un rôle déterminant à jouer dans l'adaptation des règles de fonctionnement de l'entreprise :
1 - L'humain et la santé au premier plan.
La crise que nous traversons met en lumière la vulnérabilité des individus et exige avant toute chose de prendre soin de l'humain, de préserver sa santé physique et, dans le contexte du télétravail, de veiller aussi à la santé psychologique de l’ensemble des collaborateurs dans la durée. En effet, les conditions de confinement sont inégales : certains individus se retrouvent dans des situations d’isolement, d’autres personnes disposent d’un confort matériel perfectible ou encore d’un contexte familial contraignant. Et il sera parfois délicat pour le manager de détecter les difficultés voire les souffrances de ses collaborateurs sans risque de tomber dans une forme d'ingérence. La bienveillance, la proximité et la préservation du collectif constituent dès lors des piliers essentiels.
Il est également recommandé d'adopter de nouvelles règles personnelles pour préserver son bien-être durablement : continuer à s'habiller même si on n'a pas de réunions, s'aménager un espace de travail dédié (et ne pas travailler dans son lit), pré-programmer des pauses, se déconnecter afin de se préserver et de préserver son équipe le week-end et en dehors de plages horaires acceptables. Dans ce contexte, le manager doit faire preuve d'exemplarité.
2 - Fixer le cap, définir les nouvelles priorités collectives et adapter la structure.
Il ne s'agit pas de laisser perdurer les rôles et tâches individuels tels qu'ils existaient avant la crise, mais de redessiner les priorités du collectif pour une période définie, ajustées au contexte de crise. Une fois ces priorités établies, le manager doit réassigner les contributions individuelles qui constituent autant de relais de responsabilités pour mener à bien les priorités collectives. Il convient par ailleurs d’ajuster ces priorités à des situations inédites telles que les mesures de chômage partiel occasionnant une réduction de la disponibilité de certains collaborateurs.
En cette période de fragilité sanitaire et organisationnelle, il est par ailleurs indispensable de définir des back-up afin de parer à toute éventualité et d’assurer la continuité de l’activité si un collaborateur était en incapacité. Il faut également clarifier les interdépendances nécessaires entre les différents contributeurs avec la nécessité de réduire au maximum la taille des équipes impliquées (9 personnes au maximum selon McKinsey) pour permettre une efficacité optimale.
Le leader doit également faire face à des situations inédites, comme l'arrivée d'un nouveau collaborateur qu'il va falloir intégrer sans possibilité de le rencontrer physiquement, dans un contexte parfois chaotique de fonctionnement. Là encore, la proximité et la bienveillance du manager et du collectif apparaissent comme les seuls leviers pour faciliter les situations inédites. Comme l'évoque un des membres "On s'aperçoit que le contexte fait qu'on accepte des conditions exceptionnelles plus facilement".
3 - Organiser et surtout animer afin de préserver les dynamiques individuelle et collective
Les mots d'ordre sont : adaptation et bienveillance ! Nous l’avons évoqué : les contraintes individuelles pèsent lourd et de manière inégales sur les collaborateurs. Le leader doit donc faire preuve de bienveillance, d'empathie et aussi s'adapter à des contraintes et des besoins individuels variés. Cela passe par exemple par le faire de « déculpabiliser » le collaborateur qui ne peut pas assister à une réunion, faciliter l'accès à l'information pour permettre le rattrapage. Il doit également se montrer soucieux de la santé physique et psychologique des collaborateurs quelles que soient leurs situations et leurs contraintes propres. Pour ceux qui doivent s’occuper de leurs enfants, la flexibilité sera indispensable tandis que les personnes seules devront veiller à maintenir leur équilibre personnel-professionnel.
4 – Assurer une refonte optimale des process.
Celle-ci incombe aux leaders. Du fait de l'urgence des sujets à traiter et de l’impératif de préserver l'efficacité de l'équipe, les boucles de « collaboration-décision-livraison » sont plus courtes. Il revient au leader de guider ses collaborateurs en précisant les nouvelles modalités de fonctionnement. Où l'information sera-t-elle disponible ? Qui décide et quand ? Pour quand le résultat est-il attendu ? Enfin, l'évaluation des collaborateurs sur le résultat est à privilégier vs une évaluation des tâches.
5 – Réinventer la communication : toujours fluide, plus fréquente.
Qu’elle soit verticale ou horizontale, la communication s’exerce à 3 niveaux, chacun avec des fonctions précises : les interactions individuelles (1 to 1), au sein d'un groupe restreint (1 to few) ou d'un groupe plus large (1 to many). De manière générale, le partage de l'information et la fréquence de la communication doit faire l'objet de plus d'efforts par rapport à un contexte de collaboration classique et présentielle, tout en veillant à limiter le nombre de total de réunions. La définition de nouvelles priorités collectives et de nouvelles routines doit permettre de calibrer l'expérience globale des collaborateurs.
Il est aussi important de préserver l'engagement et le bien-être des collaborateurs, de faciliter des moments de convivialité pour nourrir le bénéfice du lien collectif à l’instar du désormais traditionnel « café virtuel » où chacun est libre de participer ou pas à 13h45 chaque jour dans l'équipe CMO de Microsoft ou encore des apéro teams-zoom dans d'autres entreprises.
Le check-in - Check-out c'est-à-dire le fait d’organiser une prise de contact individuelle ou collective pour démarrer la journée et la terminer n'est pas retenue par la plupart des participants, et encore moins le tracking (interdit en France). La confiance et la flexibilité sont les deux principes qui prévalent. Cela s’explique par l’existence de contraintes très différentes selon les collaborateurs. Le check-in pourrait être utilement mis en place par les organisations afin de prendre des nouvelles et d’assurer une dynamique collective.
6 – Renforcer la dynamique d’inclusion
Cette période peut exacerber les différences de situations entre les personnes en télétravail et ceux qui doivent rester sur le terrain (dans les usines, dans les magasins, dans les sites de services). Dans ces contextes, les difficultés du télétravail peuvent apparaître comme bien futiles pour ceux qui craignent pour leur santé.
La communication du comité de direction est alors précieuse pour reconnaître et valoriser l'engagement de tous, favoriser l'inclusion, fédérer autour d'une mission collective pertinente avec les enjeux de la période, et donner du sens.
Chez Mondelez, deux fois par semaine et à tour de rôle, les membres du comité de direction réalisent une vidéo de 2 minutes sur un thème défini. Cette vidéo est ensuite relayée à l’ensemble du personnel pour fédérer les collaborateurs, qu'ils soient en télétravail ou sur site. L’objectif est pluriel : mettre en valeur une fonction vitale, promouvoir des initiatives individuelles ou collectives au service des soignants et surtout remercier les collaborateurs.
Céline Bouvier, fondatrice de Vojo
Microsoft : extrait de nos conseils pour télétravailler en confinement
La visio-conférence : irritant et conseils (Microsoft)
Pour aller plus loin :
- Nos conseils pour télétravailler en confinement
- 5 conseils pour devenir un(e) pro de la visioconférence !
- Télétravail : quelques conseils aux entreprise
Le Think Tank "Open Reinvention" de l'Union des Marques animé par Meryem AMRI, Directrice Connaissance & Expérience Client à l'Union des marques & Céline Bouvier, fondatrice de Vojo Conseil en marketing est un collectif qui réunit 25 membres permanents CMO et décideurs impliqués sur les questions de transformation de la marque dans leurs organisations, appréhende les sujets stratégiques d'évolution de la marque et des actions marketing vis-à-vis des publics avec le concours analytique de McKinsey.