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25/09/2026
Comment créer de la valeur de marque, la soutenir dans le temps et continuer à la piloter alors que les marchés, les usages et de nouveaux intermédiaires comme l’intelligence artificielle transforment les règles du jeu ?
C’était le point de départ de la première rencontre du cycle « Valeur de la marque » organisé par l’Union des marques, le 29 septembre 2026. Ce cycle a été conçu pour permettre aux CMO, directions générales et directions marketing de travailler dans la durée sur les ressorts de la valeur, ses facteurs d’érosion et les choix qui permettent de la renforcer. Pour cette première matinée, Damien Jeannot, Directeur Général de Cofigeo, et Natalie Rastoin, Présidente-Fondatrice de Polytane, ont croisé leurs regards avec ceux des personnes présentes autour d’une même question : qu’est-ce qui fait la valeur d’une marque et comment la piloter dans les décisions du quotidien ?
Plusieurs enseignements se dégagent :
La valeur commence par une compréhension claire du rôle de la marque
Connaître ses publics reste un fondamental. Encore faut-il savoir ce que l’on cherche à comprendre. Les données, les études et les insights permettent d’identifier des besoins ou des usages. Ils ne peuvent cependant pas se substituer à la capacité de la marque à imaginer une réponse. Comprendre ce que veulent les consommatrices et les consommateurs ne signifie pas leur déléguer la décision. Cette distinction conduit à une question qui peut sembler simple en apparence : à quoi la marque sert-elle dans sa catégorie ? Selon les marchés, elle peut constituer un repère dans le choix, porter une promesse de qualité, soutenir la confiance ou nourrir encore une attente de progrès. Identifier ce rôle permet de mieux déterminer ce qu’il faut renforcer ainsi que les mouvements de marché auxquels la marque n’a pas nécessairement intérêt à répondre.
Piloter la marque, c’est aussi piloter son modèle économique
La valeur de marque ne peut pas être dissociée du modèle qui la crée. Produit ou service, bénéfice délivré, prix, distribution, accessibilité de l’offre : le pilotage consiste à identifier les mécanismes qui font fonctionner le modèle, puis à concentrer les efforts sur ceux qui comptent dans le choix des publics et dans la performance de l’entreprise. Cette maîtrise aide aussi à résister à un réflexe courant : répondre à chaque initiative de la concurrence. Lorsque les cibles ou la proposition de valeur diffèrent, reproduire ce que fait le marché peut conduire à disperser les ressources. Savoir ce qui crée sa valeur, c’est aussi savoir ce que l’on choisit de ne pas faire.
La continuité joue ici un rôle majeur. Une stratégie qui change sans cesse de direction ne permet pas d’accumuler les effets des investissements. Le pilotage consiste autant à définir le cap qu’à savoir le tenir.
Une stratégie n’a de valeur que si elle peut être bien exécutée
L’un des fils rouges de la matinée a été la place de l’exécution. Une stratégie peut être pertinente sur le papier et se heurter aux capacités commerciales, à la production, aux arbitrages budgétaires ou à la mobilisation des équipes. Construire le plan suppose donc de définir clairement les responsabilités et de vérifier que les moyens correspondent aux ambitions. Cela suppose aussi de suivre un nombre limité d’indicateurs capables d’expliquer ce qui fait bouger la performance, puis de corriger les écarts lorsqu’ils apparaissent sans remettre en cause le cap à chaque difficulté. Cette approche remet au centre une dimension parfois sous-estimée du pilotage de la marque : la valeur se construit par les choix, mais aussi par la capacité de toute l’organisation à les mettre en œuvre dans la durée.
Innovation : ne pas oublier la valeur de ce qui existe déjà
La rencontre a aussi permis de questionner la place accordée à l’innovation. Son poids varie bien sur selon les catégories. Dans certains marchés, elle constitue un moteur majeur de valeur. Dans d’autres, une part considérable du business repose sur des produits installés depuis longtemps. La rénovation de l’existant peut alors produire un impact supérieur à celui d’un nouveau lancement : amélioration du produit, de sa recette, de sa performance, de son packaging ou de sa technologie. La question pour les marques devient donc celle du poids à donner à l’innovation et à la rénovation dans leur propre modèle, puis de la capacité de la communication à rendre les améliorations perceptibles.
Avec l’IA, un nouvel intermédiaire s’installe entre les marques et leurs publics
La seconde partie de la matinée a ouvert un autre chantier incontournable aujourd'hui. Après l'avènement des réseaux sociaux et l’essor des créatrices et créateurs de contenu, l’intelligence artificielle introduit une nouvelle forme de co-gestion de la marque. Les LLM utilisent, sélectionnent et recomposent l’information disponible pour répondre aux questions qui leur sont posées. Une marque doit donc savoir ce que ces systèmes disent d’elle, à partir de quelles sources et avec quelles conséquences sur sa représentation.
Les contenus des marques ont donc désormais deux types de lecteurs : les personnes et les systèmes automatisés qui les parcourent pour construire leurs réponses. Les sites pensés autour de l’image, de la vidéo ou d’un vocabulaire propre à la marque ne rendent pas toujours accessibles les faits dont les LLM ont besoin pour comprendre son offre, son histoire ou ses savoir-faire. Un nouveau champ de pilotage s’ouvre donc : identifier les questions posées aux LLM, observer les réponses produites, comprendre les sources mobilisées et organiser la responsabilité de ce suivi dans l’entreprise.
Il ne s’agit pas de déléguer le pilotage à l’IA. Les échanges de la matinée ont montré l’intérêt de ces outils pour accélérer l’analyse, explorer des hypothèses ou produire une première matière.
L’expertise humaine reste déterminante pour poser le problème, évaluer les résultats et décider.
12 enseignements pour piloter la valeur de marque :
- Partir des usages et du rôle réel de la marque
- Relier la marque à un modèle économique maîtrisé
- Donner une forme claire à la stratégie
- Faire de l’exécution une responsabilité collective
- Mettre la rénovation au même niveau que l’innovation
- Concentrer les ressources sur les leviers qui font réellement la différence
- Corriger rapidement les écarts sans modifier le cap
- Préserver des conditions favorables à la confrontation des idées
- Faire de la confrontation des idées un levier de travail collectif
- Orchestrer stratégie et exécution : la question est d’abord humaine
- Considérer les LLM comme de nouveaux intermédiaires entre les marques et leurs publics
- Repenser les contenus et les canaux pour les publics humains comme pour les systèmes automatisés
Pour aller plus loin
Ces enseignements ne restituent qu’une partie des échanges et des exemples partagés lors de cette première rencontre. Les membres de l’Union des marques peuvent retrouver la synthèse complète de la matinée, avec le détail des enseignements, des méthodes et des questions soulevées lors des échanges.
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