Quand une marque décroche, le diagnostic paraît parfois évident. Un concurrent progresse, les ventes ralentissent, les consommateurs changent, le marché se déplace. Mais derrière un même symptôme peuvent se cacher des problèmes différents, et donc des réponses qui n’ont pas grand-chose à voir. C’est ce terrain qu’a exploré Gérald Saada, fondateur de Brand IQ et ancien dirigeant marketing chez Procter & Gamble, General Mills et Sodiaal, lors de la 4ème rencontre « Valeur de la marque » organisée par l’Union des marques le 4 novembre. À partir de plusieurs cas de transformation de marques B2C, la discussion a porté sur une question centrale : comment identifier ce qui bloque la croissance avant de décider ce qu’il faut changer ?

L’un des cas présentés donne la mesure du sujet. Une marque agroalimentaire stagne alors que son marché progresse de 15 %. Un nouvel entrant gagne du terrain. La tentation serait de concentrer l’analyse sur ce concurrent. Le travail mené fait apparaître un autre problème : les consommateurs identifient mal ce qui distingue la marque et jugent son rapport qualité-prix insuffisant face aux autres offres. À partir de là se pose une série de choix : sur quels consommateurs concentrer le travail ? Quelle attente prendre comme point de départ ? Quelle promesse construire ? Et comment la rendre perceptible dans l’offre, le packaging ou l’expérience de marque ?

Du symptôme au problème de marque

Le diagnostic occupe une place centrale dans les cas étudiés. Une baisse des ventes ou une perte de parts de marché décrit une situation, mais ne permet pas de savoir ce qui se joue dans le choix du consommateur. La difficulté peut tenir à la considération de la marque, à la perception de sa valeur, à la compréhension de son offre ou à la confiance qu’elle inspire. Dans un autre exemple présenté pendant la rencontre, issu des services énergétiques, le prix apparaissait au départ comme le principal frein. L’analyse a fait émerger deux autres questions : la compréhension de l’offre et la confiance envers l’entreprise. La réponse a porté sur la lisibilité de la proposition et la réduction du risque perçu.

Pour qui la marque est-elle conçue ?

La question de la cible a constitué un autre volet de la rencontre. Une distinction a été faite entre la cible prioritaire, dont les attentes orientent la conception de l’offre, et le marché accessible, qui rassemble l’ensemble des consommateurs que cette offre peut convaincre. Ce choix de la cible peut conduire à dépasser les seuls critères sociodémographiques pour regarder les situations de vie et les attentes associées. Dans le cas d’une marque de pharmacie présenté pendant la session, une cible définie au départ comme les « femmes de 50 ans et plus » a ainsi été retravaillée autour d’un moment de vie et d’un rapport à la santé. La question passe alors de « à qui veut-on parler ? » à « pour qui conçoit-on l’offre en premier ? ».

Du positionnement aux choix dans l’offre

Le positionnement a été abordé à partir de deux questions : que doit promettre la marque et que doit-elle cesser de promettre ? Pour une marque installée, ces choix restent liés aux motivations d’achat de sa catégorie et à sa capacité à apporter des preuves au bénéfice qu’elle revendique. Ces arbitrages concernent aussi le portefeuille. Dans l’exemple agroalimentaire étudié, le cœur historique de la gamme représentait 60 % du chiffre d’affaires mais 40 % de la marge, sur un segment en déclin. Deux segments en croissance généraient, eux, 50 % de la marge pour 30 % des volumes. Une partie des moyens a été réorientée à partir de cette lecture du portefeuille. Le même raisonnement se retrouve dans l’expérience de marque. Un test évoqué pendant la session consiste à regarder ce que l’on voit d’un packaging à cinq mètres, puis ce que l’on comprend à cinquante centimètres. Lorsque plusieurs informations doivent cohabiter, la question est celle de leur hiérarchie : qu’est-ce qui doit être perçu en premier et qu’est-ce qui relève d’un second niveau de lecture ?Pour les services, cette interrogation se déplace vers le site, le devis ou la visite en agence : que doit comprendre le prospect et qu’est-ce qui peut lever ses freins ? Dans le cas des services énergétiques, le parcours numérique a été retravaillé autour d’une simulation gratuite, d’un rappel et d’une visite sous 48 heures.

Le CMO au cœur des choix de croissance

Les choix de marque engagent des décisions sur les marchés, l’offre, l’innovation, l’expérience client et les investissements. Ils nourrissent à ce titre les discussions de direction sur les priorités de croissance de l’entreprise. Le CMO y apporte la connaissance des consommateurs, des usages et des dynamiques de marché. Une lecture qui permet d’éclairer les opportunités de croissance, de questionner les choix d’offre et d’orienter les investissements. La proximité avec le COMEX prend ici toute sa valeur. La stratégie de marque se construit dans un dialogue étroit entre le CMO et le directeur général, au croisement des ambitions de l’entreprise et de la réalité du marché. Elle donne ensuite un cap aux décisions qui concernent l’offre, l’innovation, l’expérience client et les moyens engagés.

Pour aller plus loin

Vous êtes membre de l’Union des marques ? Retrouvez dans la synthèse de la rencontre du 4 novembre le détail des cas présentés et des méthodes abordées.

Le cycle de rencontres « Valeur de la marque » se poursuit le 24 novembre, nous accueillerons Alice Holzmann, Directrice Client, Marketing, Communication et Engagement AXA France, et Arnaud Caré, Directeur général délégué d’Ipsos bva. Le lien d'inscription se trouve est à retrouver sur la page dédiée.