Par Michael Bendavid, Directeur Général de Strategic Research, suite à son intervention dans la communauté Insights & Foresights de l'Union des marques.
La segmentation est « autant un art qu'une science ». Sans doute un des sujets à la fois les plus galvaudés et difficiles du marketing. L’intérêt pour la segmentation remonte aux années 60, avec l'explosion de la consommation et la prolifération des produits et services. Pour la première fois, les consommateurs pouvaient faire des choix « collant » mieux à leurs désirs.
Depuis les travaux fondateurs de Wendell Smith (1956), les méthodes se sont considérablement sophistiquées. Mais le défi reste entier : comment capturer la richesse du marché tout en restant opérationnel ? Après plusieurs décennies d'évolution méthodologique, certaines pratiques se dégagent pour transformer cet exercice stratégique en véritable levier de croissance.
La première erreur consiste à lancer une segmentation sans objectif précis. Trop souvent, les entreprises se lancent dans l'exercice, sans définir clairement ce qu'elles cherchent à accomplir. Or, l'objectif stratégique oriente le design du projet, le contenu du questionnaire, les livrables.
En effet, la segmentation peut servir plusieurs objectifs stratégiques : identifier des opportunités de croissance sur un marché, mieux allouer ses budgets sur des cibles prioritaires, mieux comprendre un marché etc. Plus on définit clairement la raison d'être du projet, plus on sera efficace dans la réponse apportée à la problématique posée.
Bonne pratique : formulez votre objectif sous forme de question stratégique précise.
Le dilemme central de toute segmentation oppose deux aspirations légitimes. D'un côté, le besoin d'explorer et de capturer la richesse réelle du marché, de comprendre en profondeur le profil des segments, leurs aspérités, leurs différences. De l'autre, la nécessité de cibler et d’activer ces segments, ce qui implique d’identifier des clés d’activation simples et distinctes d’un segment à l’autre.
Il n'existe pas de solution miracle qui réponde simultanément à ces deux objectifs. Il faut trouver le meilleur compromis. Les approches exploratoires (non supervisées) produisent des profils riches et détaillés, mais l'activation peut s'avérer difficile. Les approches supervisées, qui visent à créer des segments qui se distinguent sur une variable clé à expliquer (intention d’achat, fréquence d’achat, etc.), augmentent les chances de mettre à jour une solution opérationnelle, mais parfois au détriment de la différenciation des segments sur les variables descriptives.
Piège à éviter : essayer de courir après ces deux objectifs. Il faut s’aligner avec le client sur là où il place le curseur entre richesse et opérationnalité. Phase de découverte sur un nouveau marché ? Privilégiez l’exploration. Objectif business précis de recrutement de nouveaux clients ? Optez pour une approche supervisée.
Les options techniques ne sont pas de simples détails d'exécution. Elles ont un impact majeur sur les résultats finaux. Le choix entre approche exploratoire ou supervisée, la sélection des variables actives, la méthode de clustering retenue – chacune de ces décisions oriente profondément les segments qui émergeront.
Bonne pratique : ne vous contentez jamais d'une solution unique ; testez au moins deux approches, faites varier le nombre de segments (4, 5, 6 typiquement), évaluez rapidement selon des critères objectifs : taille des segments, aspérités des segments, qualité de la réallocation. Est-ce que les segments font « sens » par rapport à ce que le client connait de son marché ?
Piège à éviter : il ne faut pas déléguer entièrement l'exercice à un algorithme. Il faut avoir des hypothèses a priori, des idées préconçues, quitte à les remettre en question, une fois que les données ont parlé. Ces hypothèses orientent le choix des variables et aident à évaluer la pertinence des segments proposés.
Si vous privilégiez l'activation, plusieurs leviers permettent de maximiser l'opérationnalité de votre segmentation :
Limitez le nombre de variables actives et vérifiez qu'elles sont réellement actionnables par vos équipes. Une segmentation fondée sur des motivations psychologiques profondes sera difficilement activable si vous n'avez aucun moyen de les identifier chez vos prospects.
Construisez un algorithme de réallocation simple, reposant sur un nombre limité de "golden questions" – ces quelques questions clés qui permettent d'allouer rapidement un nouveau consommateur au bon segment.
Intégrez la valeur client dès le départ, via un indicateur de type lifetime value ou un proxy directionnel simple (Fréquence × Dépense). N'attendez pas la phase d'analyse pour découvrir que votre segment le plus attractif conceptuellement représente une faible valeur économique.
Anticipez les ponts avec l'activation média. Soit par une étude flash post-segmentation pour approfondir les habitudes média via vos golden questions, soit via un partenariat avec des bases comme TGI/Kantar pour identifier des look-alikes et enrichir le profilage.
Les échecs de ces projets tiennent plus à la résistance de l’organisation au changement qu’à des ratages sur la qualité de la segmentation. Une segmentation techniquement parfaite qui reste dans un tiroir et n’est pas « adoptée » par les parties prenantes, ne sert à rien.
Une segmentation doit changer les façons de faire. Les départements impactés par l’exercice doivent être convaincus de sa valeur ajoutée (vs leurs pratiques existantes). Chacun- qu’il s’agisse du marketing produit, du service communication, des équipes commerciales, des équipes digitales- doit comprendre comment utiliser les segments dans son périmètre quotidien.
Bonne pratique : organisez un workshop de priorisation réunissant 10-12 stakeholders clés. Durée : 1 à 2 jours. Évaluez chaque segment en termes d’attractivité, d’accessibilité et de priorité. Puis communiquer plus largement auprès de l’organisation sur le projet et les bénéfices d’implémenter la nouvelle approche client.
Cette démarche collaborative produit deux résultats essentiels : un alignement organisationnel et une feuille de route d'activation claire et partagée.
Des segments statistiquement robustes mais abstraits resteront lettre morte. Les personas donnent vie à la segmentation et la rendent mémorable.
Piège à éviter : Des persona trop sophistiqués ou trop nombreux. Visez la simplicité et l'impact. Un bon personae doit raconter une histoire en quelques lignes : situation, philosophie, comportements d'achat, insight clé différenciant.
Réussir une segmentation implique trois impératifs : définir clairement son objectif stratégique, sélectionner la bonne approche technique en fonction du curseur richesse/opérationnalité, et organiser l'appropriation interne.
La segmentation n'est pas une fin en soi. Elle doit permettre d'adopter une nouvelle approche marketing, d'affiner la communication et de focaliser stratégiquement l'organisation sur les clients qui comptent – aujourd'hui et demain. Sans cette transformation concrète des pratiques, le plus brillant des exercices analytiques restera sans impact.
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