François Bert, qui interviendra le 25 juin prochain en masterclass autour du thème : Suffit-il d’être intelligent pour savoir décider ? thème « poil à gratter », nous fait le plaisir de répondre à quelques questions en amont de son intervention.
En quelques mots, François Bert, ancien capitaine de la Légion étrangère, a rejoint en 2007 le monde civil. Il forme depuis 2019, dans le cadre de l’Ecole du Discernement qu’il a créée, les décideurs publics et privés à la prise de décision. Ont ainsi fait appel à ses services aussi bien des ministères (Justice, Armées…) que des institutions (la gendarmerie nationale, la police nationale, la CCI…), des écoles de management, ou bien des entreprises (la Poste, Indigo, Crédit agricole, TF1…).
Voici ses réponses à nos questions :
À l’heure où l’intelligence artificielle facilite l’accès au savoir, pourquoi devient-il paradoxalement plus difficile de prendre des décisions éclairées ?
Pour le dire en une formule : ce n’est pas parce qu’on a plus d’ingrédients qu’on fait une meilleure recette. L’abondance du savoir n’est d’aucune garantie sur la manière dont la décision, finalement, sera prise, car, comme pour le plat à faire, à une saison particulière, à une certaine heure de la journée, avec un état variable des aliments et une combinaison unique de convives, elle n’intègre pas une composante-clef, le contexte.
Saisir le contexte n’est pas une question de connaissances mais de clairvoyance, d’écoute fine du visible mais aussi de l’invisible, de capacité intérieure à saisir ce qui est grave ou pas, prioritaire ou pas, en un mot, de discernement.
Comme l’élève qui en sait trop et cherche à « caser sa science », le décideur peut être tenté par la synthèse brillante au risque de l’indigestion et au détriment de l’action ; on lui demande tout au contraire de se taire pour ne retenir que l’essentiel et le traduire en ordres digestes, clairs et opérables.
Quelles sont aujourd’hui les erreurs les plus fréquentes que vous observez chez les managers lorsqu’ils doivent prendre une décision stratégique ?
Je vois deux erreurs fréquentes, qui tiennent au mal de l’époque, l’instantanéité, mais aussi à la personnalité des managers (quand ils sont d’abord orientés « expertise » ou « vente ») : les respectives tyrannies de l’excel et du pixel.
La première est la peur tétanique de la conformité, dans un monde certes de plus en plus règlementé, mais avec l’incapacité, critique, à relativiser certaines règles au vu des enjeux quotidiens et futurs. La deuxième est le besoin immodéré de plaire et donc de cultiver son image, en interne comme en externe, plutôt que de s’exposer à de provisoires détestations pour le succès de la mission.
Dans les deux cas, l’axe à partir duquel la décision est prise n’est pas le bon ; pour l’un, la règle, pour l’autre, le lien. Un décideur n’est redevable qu’à une seule entité supérieure, la mission, cette « transcendance opérationnelle » vers lequel le collectif converge et qui ne cesse de s’actualiser dans le temps. Actualiser c’est… discerner, et cela prend du temps.
Le discernement peut-il s’apprendre ou se développe-t-il uniquement avec l’expérience ?
Le discernement est d’abord quelque chose de plus ou moins naturel. Selon la formule biblique, qui a des équivalents dans la plupart des civilisations, nous sommes tous « prêtres, prophètes et rois », mais il y a bien des « prêtres » (relationnels), « prophètes » (cérébraux) et « rois » (décisionnels). Pour faire simple, chacun de ces pôles cherche à produire quelque chose de différent dans l’action : respectivement du lien, un contenu (idées ou expertises) ou des décisions, comme l’illustre le quotidien de trois types de médecins : un chef de dispensaire, un expert-chercheur et un urgentiste. Tout le monde touche aux trois, mais chacun a une dominante qui s’exprime prioritairement dans la durée.
Mon idée est d’amener chacun à prendre conscience de son fonctionnement afin d’avoir, dans un deuxième temps, le réflexe de bien s’entourer, et d’apprendre par toute une série de questions pratiques une manière d’aborder la décision avec les bons « réflexes intérieurs ». Donc oui, le discernement peut s’apprendre ; l’expérience, quant à elle, demande à être transformée, d’où l’importance d’avoir de la méthode pour rendre naturel ce qui ne l’est pas.
Selon vous, quelles compétences devront développer les décideurs dans les prochaines années pour faire face à la complexité croissante du monde du travail ?
Ma réponse risque de vous surprendre : les premières compétences que les décideurs doivent développer, et tout spécialement dans un monde qui se complexifie, sont la solitude et le silence. On ne peut pas être autonome dans l’action ni clairvoyant dans ses décisions si on ne sait pas rester seul et se taire.
Couper les réseaux, se retirer, demeurer face à soi-même permet de creuser un espace intérieur où le superficiel se dissipe et où l’essentiel se livre. Discerner ce n’est pas raisonner ou connaître, c’est écouter, longtemps, beaucoup, tout le temps, jusqu’à l’évidence.
A cette solitude indispensable il convient d’ajouter un cercle de conseil qui n’est pas toujours naturel, celui des contradicteurs, du moins constitué de membres suffisamment francs et indépendants pour amener dans l’équation de la décision toute la complexité de la réalité.