Bernard Guéry, qui interviendra le 18 septembre prochain en masterclass autour du thème : Comment faire de la collaboration entre services un vrai accélérateur collectif ?, nous fait le plaisir de répondre à quelques questions en amont de son intervention.
En quelques mots, Bernard Guéry, est conférencier et enseignant-chercheur, en philosophie et management. Il est guidé par le désir de comprendre et de faire comprendre les dynamiques à l'œuvre dans les équipes de travail, afin de former des dirigeants et managers à partir d’une approche humaniste et pragmatique.
Pourquoi la coopération entre services reste-t-elle un défi… même dans les organisations les plus performantes ?
La coopération interservices est difficile parce qu'elle suppose quelque chose de profondément contre-intuitif : accepter une forme de dépendance à l'égard des autres. Même dans les organisations les plus performantes, chaque service est naturellement poussé à protéger ses objectifs, ses ressources, ses indicateurs et parfois son territoire.
Le philosophe Roberto Esposito distingue deux logiques.
- La première est une logique « immunitaire » : je cherche avant tout à me protéger du risque d'être pénalisé, contourné ou de perdre du pouvoir.
- La seconde est une logique « communautaire » : j'accepte de prendre le risque de la rencontre pour construire quelque chose qui dépasse mon intérêt immédiat.
Dans les entreprises, les difficultés apparaissent souvent aux interfaces : entre marketing et commercial, entre communication et marketing, entre siège et terrain. Chacun peut être tenté de défendre son périmètre plutôt que de rechercher ce qui serait le plus utile à l'organisation dans son ensemble.
Le paradoxe est que plus une organisation se spécialise, plus elle a besoin de coopération. La performance ne supprime donc pas le défi ; elle le rend encore plus nécessaire. Coopérer, ce n'est pas seulement coordonner des actions. C'est accepter de quitter sa tranchée pour construire une œuvre commune. Or cette démarche demande de la confiance, du courage et parfois un certain renoncement à ses intérêts immédiats.
Quels sont les réflexes invisibles qui freinent la collaboration au quotidien, sans que l'on en ait toujours conscience ?
Les principaux freins à la coopération sont rarement affichés. Ils prennent souvent la forme de réflexes invisibles que chacun considère comme parfaitement légitimes.
- Le premier consiste à se demander : « Comment puis-je me protéger ? » plutôt que : « Comment pouvons-nous réussir ensemble ? ». Cette logique de protection conduit à conserver l'information, à éviter certains sujets sensibles ou à limiter son engagement lorsque les responsabilités deviennent floues.
- Le deuxième réflexe apparaît dans les zones de chevauchement entre services. Lorsqu'un sujet ne relève clairement de personne, chacun peut être tenté d'en faire le minimum. À l'inverse, lorsqu'un sujet est stratégique, certains cherchent parfois à étendre leur influence sur le territoire du voisin. Dans les deux cas, la coopération s'affaiblit.
- Un troisième frein est la tentation bureaucratique. Face à une difficulté relationnelle, nous créons volontiers une procédure supplémentaire. Or une règle ne remplace jamais complètement la qualité de la relation. Lorsqu'une procédure devient un moyen d'éviter le dialogue, elle protège les acteurs mais appauvrit la coopération.
- Enfin, il existe souvent une difficulté à lâcher prise : peur de perdre le contrôle, peur de ne plus être reconnu, peur que l'autre décide différemment.
Ces mécanismes sont profondément humains. Les identifier constitue déjà une première étape vers une coopération plus mature.
Que gagneraient vraiment les organisations à passer d'une logique de protection à une logique de coopération ?
- Le premier bénéfice est l'innovation. Lorsque chacun reste focalisé sur la défense de son périmètre, les idées circulent peu et les solutions produites correspondent souvent à la simple addition des contributions individuelles. La coopération permet au contraire de faire émerger des réponses que personne n'aurait pu concevoir seul.
- Le deuxième bénéfice est la rapidité. Beaucoup d'organisations perdent un temps considérable dans les arbitrages, les jeux d'acteurs ou les conflits de territoire. Une logique de coopération réduit ces coûts cachés et facilite les prises de décision.
- Le troisième bénéfice concerne l'engagement. Les collaborateurs ont besoin de sentir qu'ils contribuent à quelque chose qui dépasse leur fonction. Lorsqu'ils participent à une œuvre commune, ils développent davantage de sens, de fierté et de motivation.
- Enfin, la coopération favorise la qualité des relations de travail. Nous passons une grande partie de notre vie avec nos collègues. La confiance, l'entraide et la capacité à construire ensemble constituent non seulement un facteur de performance mais aussi un facteur de qualité de vie au travail.
Comme l'écrivait Saint-Exupéry : « La grandeur d'un métier est peut-être avant tout d'unir les hommes. » En bâtissant une œuvre commune, les services cessent d'être de simples fonctions juxtaposées pour devenir une véritable communauté de travail.
En quoi, selon vous, la philosophie peut-elle offrir des clés très concrètes pour mieux comprendre et dépasser les tensions interservices ?
La philosophie est souvent perçue comme abstraite alors qu'elle permet précisément de mettre des mots sur des réalités très concrètes. Son premier apport consiste à révéler les logiques invisibles qui structurent nos comportements.
Par exemple, la distinction entre logique immunitaire et logique communautaire permet de comprendre pourquoi certaines équipes se replient sur elles-mêmes alors que d'autres parviennent à créer une véritable dynamique collective. Cette grille de lecture aide à diagnostiquer des situations que les outils de management traditionnels peinent parfois à expliquer.
La philosophie nous invite également à dépasser l'opposition entre intérêts particuliers et intérêt collectif. Elle pose une question simple mais essentielle : quel est le bien commun que nous cherchons à produire ensemble ? Cette question change profondément la manière dont les services interagissent.
Enfin, la philosophie rappelle que la coopération n'est pas d'abord un problème d'organisation mais une question de relation humaine. Les tensions interservices ne se résolvent pas uniquement par des organigrammes ou des procédures. Elles se résolvent lorsque des personnes acceptent de dialoguer, de reconnaître leurs interdépendances et de construire une finalité commune.
C'est précisément ce lien entre réflexion sur l'humain et action concrète qui rend la philosophie particulièrement utile aux organisations d'aujourd'hui.